Strategien der Transformation | Ein neues Selbstverständnis

Ein neues Selbstverständnis

Marcus Grube

  • Programm
  • Publikum
  • Personal
  • Partizipation
  • Mitbestimmung
  • Kulturbegriff
  • Transformation
  • Mehrsprachigkeit
  • Vernetzung
  • Dritte Orte
  • Teilhabe
  • Förderung
  • Inklusion
  • Publikumsforschung
  • Evaluation
  • Beirat / Beiräte
  • Geschlechtergerechtigkeit
  • Diversitätsbeauftragter
  • Öffnungszeiten
  • Multiplikatoren
  • Nachhaltigkeit
  • Antragssprache
  • Fördermodelle
  • Innovationsfonds Kunst
  • Inkubatoren

„Die Kunst, eine andere Wirklichkeit zu denken und Veränderungen zu übersetzen, benötigt eine besondere Mischung aus Wissen, aus Haltung und konkreten Fähigkeiten zur Umsetzung.“ Uwe Schneidewind: Die Große Transformation1 

 

 


Selbst initiierter Wandel

Der Arbeit innerhalb des „Forums: Strategien der Transformation“ lag die Idee zugrunde, Potenziale und mögliche Strategien der Transformation innerhalb der Einrichtungen selbst und – nicht zuletzt befördert durch die Veranstaltungen des Dialogprozesses – im Austausch mit anderen zu entwickeln. Mit anderen Worten: Die durch den gesellschaftlichen Wandel notwendigen Veränderungen in den Bereichen Programm, Publikum und Personal sollten von den Einrichtungen, Akteurinnen und Akteuren selbst initiiert, weiterentwickelt und nicht verordnet, sondern im Sinne einer aktivierenden Kulturpolitik gesammelt und gefördert werden. Zur Disposition stand und steht nichts weniger als die gesamte „Kultur der Organisation“ 2

Voraussetzung dafür ist eine selbstreflexive Arbeit, in der die Rolle und das Selbstverständnis von Kultureinrichtungen befragt, vorhandene Strukturen überprüft und neue Formate, Programme, Strukturen und Routinen entwickelt werden.3

 


Notwendigkeit eines erweiterten Kulturbegriffs

Die Erfahrung gesellschaftlicher Heterogenität und die bereits in den 1990er Jahren beschriebene soziale Differenzierung und Pluralisierung der Lebensstile hatte notwendigerweise einen erweiterten, dynamischen Kulturbegriff zur Folge.4 Die Idee einer festen kulturellen Identität wurde seither immer wieder problematisiert, nicht zuletzt, um bei gleichzeitiger Würdigung aller Verschiedenheiten eine kulturelle Mehrsprachigkeit zu etablieren und letztlich jede Form eindimensional gefasster Nationalkultur zu überwinden. Der französische Philosoph Francois Jullien beschreibt demgemäß die Veränderung als das Wesen der Kultur und schlägt vor, anstelle kultureller Identitäten „kulturelle Ressourcen“ zu setzen.5 Dieser Idee folgend sollte mit Blick auf eine diverse Gesellschaft und vor dem Hintergrund des demografischen Wandels (Altersstruktur, Migration, Abwanderung aus ländlichen Räumen, zunehmende Urbanisierung) zukunftsweisend ein neues Selbstverständnis der Einrichtungen im Sinne einer kulturellen Mehrsprachigkeit und Transkulturalität stehen, um mit Hilfe konstruktiver Partizipation und hoher Ambiguitätstoleranz 6 (das Aushalten der Spannung zwischen unvereinbaren Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen) einen wesentlichen Beitrag für ein friedliches gesellschaftliches Zusammenleben zu leisten.

 


Kulturelle Bildung 

Eine zeitgemäße kulturelle Bildung setzt eine starke Vernetzung verschiedener Akteure und Disziplinen voraus. Sie ist ein wichtiger Bestandteil der Allgemeinbildung und damit notwendigerweise Teil der schulischen Bildung. Die durch sie vermittelten Kompetenzen und Qualifikationen sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Teilhabe am kulturellen Leben. Im produktiven Spannungsfeld zwischen traditioneller Kultur, historischem Bewusstsein und neuen Entwicklungen setzt sie Themen und dient dem gesellschaftlichen Prozess der Selbstbefragung und Selbstvergewisserung. Sie legt die Grundlagen für die gelungene Auseinandersetzung mit den Themen Interkultur und Diversität. 

 


Interkultur als Querschnittsaufgabe

Die interkulturelle Öffnung der Einrichtung und ihr Bemühen um gesamtgesellschaftliche Teilhabe ist längst keine Frage von Sonderprogrammen oder zusätzlich aufgelegten Projekten mehr. Beides muss vielmehr zum Prinzip der Organisation werden, konzeptionelle Basis der gesamten Arbeit sein und bei jedem Vorhaben und in allen Arbeitszusammenhängen mitgedacht werden. 

 


Kunst- und Kultureinrichtungen als Orte der Demokratie 

Die Kunst- und Kultureinrichtungen des Landes sind Orte der gesellschaftlichen Selbstverständigung. Im historischen Bewusstsein arbeiten sie an den Themen der Gegenwart und leisten einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung und Befragung von Haltung und Werten einer Gesellschaft. Das Eintreten für demokratische Werte bedeutet gleichzeitig ein Eintreten gegen Rassismus, Fremdenfeindlichkeit und jede Form der Diskriminierung. Ein zeitgemäßes Programm sollte in seinen Inhalten und Formaten gemeinschaftsstiftend sein und die gesellschaftliche Vielfalt würdigen.

 


Transformation in der Praxis

Bei der Umsetzung neuer Strategien müssen Versuch und Irrtum möglich sein. Im Transformationsdesign wird die Kausalität umgedreht: der Weg geht dabei nicht vom Wissen zum Handeln, sondern vom Handeln zum Wissen. Der wesentliche Unterschied ist also ganz einfach, dass gehandelt wird. Transformationen sind demnach Prozesse, bei denen im Wesentlichen die Ausrichtung auf die Handlung zählt, die Suche nach Möglichkeitsräumen, die aktive Nutzung vor-handener – und sei es begrenzter – Reichweiten im tatsächlich Veränderbaren, auch wenn damit zunächst nur kleine Schritte auf dem Weg zu großen Zielen -gemacht werden können.7 Im Mittelpunkt steht der Prozess selbst, der als fortzusetzende Entwicklung zu verstehen ist.

Diese Prozesse entziehen sich der vordergründigen Notwendigkeit von Wachstumszwängen, sie sind vielmehr dem entscheidenden gesellschaftlichen Aspekt der kollektiven Generativität und dem Gemeinwohl verpflichtet. 

Der im „Forum: Strategien der Transformation“ begonnene Dialog versteht sich als ein erster Schritt eines fortzusetzenden Prozesses. Ohne die ihm zugrunde liegenden Diskussionen, ohne den zukünftig zu verstetigenden Austausch unter den Einrichtungen, Akteurinnen und Akteuren wird es keine Innovationen geben.


Themengebiete und Handlungsfelder

Im Lauf der Forumsarbeit haben sich vier Themengebiete oder auch Handlungsfelder ergeben: Transformation der Organisation, Öffnung und Vermittlung, Evaluation, Förderung und ihre Instrumente. Diese werden im Folgenden weiter ausgeführt und auch anhand der zentralen Steuerungsfelder Programm, Personal, Publikum und Partizipation beschrieben. Mit der digitalen Transformation befasst sich das „Forum: Digitale Welten“.


Transformation der Organisation


Um Antworten auf die neuen Herausforderungen zu finden, wird eine Transformation der Einrichtungen notwendig sein, die den historisch gewachsenen Regelbetrieb an vielen Stellen infrage stellt. Neben programmatischen wird es auch strukturelle Veränderungen geben müssen. Dabei stehen bisherige Sicht- und Handlungsweisen auf dem Prüfstand. 

Ziel ist die kontinuierliche Befragung des eigenen Betriebs, die stetige Infragestellung vorhandener Prozesse, des Selbstverständnisses und der Verortung sowie die Befragung des bildungsbürgerlich geprägten Kunst- und Kulturkanons und die Erweiterung mit neuen Perspektiven ebenso wie die Neukontextualisierung des kulturellen Erbes.

Neue Fragen – neue Strukturen: Althergebrachte, streng hierarchisch geprägte Führungs- und Organisationsmodelle sollten auf ihre Funktionalität, Flexibilität und Zeitgemäßheit hin überprüft werden. Die Etablierung der lernenden Organisation, die Anwendung von Change-Prozessen, die Arbeit mit neuen, agilen Modellen des Managements und die Förderung einer modernen Personalentwicklung sind Möglichkeiten zur Neugestaltung und erste wichtige Schritte zur zukunftsorientierten Öffnung der Institutionen. 

Beteiligung an Programmarbeit und Entscheidungen: Das Beteiligungsprinzip sollte nicht nur eine Frage neuer Partizipationsformate sein (extern), sondern auch Fragen der Mitbestimmung und der Entscheidungsfindung umfassen (intern). Neben der Beteiligung des Publikums an der programmatischen Arbeit, geht es auch um die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Entscheidungen, die sie betreffen. Dadurch wird die Innovationskraft gestärkt, die Zufriedenheit der Mitarbeiterschaft im Sinne einer Selbstwirksamkeitserfahrung erhöht. Es entstehen Synergien, und es wird ein höheres Maß an Identifikation mit dem Betrieb erreicht.8 

Inklusion: Die Frage der Inklusion wird hierbei nicht nur als eine Einbeziehung bisher vernachlässigter (sozialer) Gruppen verstanden, sondern als grundlegende Strategie sozialen Zusammenlebens und sozialer Teilhabe. Eine grundlegende Öffnung des Hauses stellt sich nicht nur anhand der Frage der architektonischen Barrierefreiheit, sondern betrifft auch die barrierefreie Kommunikation und Information (leichte, verständliche Sprache, Mehrsprachigkeit, Piktogramme etc.). Ziel dieser Öffnung sind diskriminierungsfreie Räume. 


Öffnung und Vermittlung


Neue Wege der Kunst- und Kulturvermittlung: Der Bereich der Vermittlung sollte nicht nur als wesentlicher Faktor für die Kommunikation eines Hauses gestärkt werden – diese Arbeit reicht weit über die bisherige Arbeit etwa der Museums- oder Theaterpädagogik hinaus. Vielmehr sollte die Vermittlung als grundlegende Strategie der Einrichtungen und als kuratorische Aufgabe verstanden werden: Dazu gehört die strategische Grundausrichtung ebenso wie die Erschließung und Etablierung neuer Formate und die Einordnung der programmatischen Arbeit in neue Kontexte. Neben dem Aspekt der Kulturpflege, für die neue Programme für alle Generationen entwickelt werden müssen, ist es notwendig, dem veränderten Anspruch und Nutzungsverhalten von Kindern und Jugendlichen Rechnung zu tragen, für die weniger der passiv-rezipierende Kunstgenuss, sondern die Interaktion und die eigene aktive Expressivität ausschlaggebend sind. 

Auch im Bereich der Kommunikation gilt es neu zu vermitteln: Die Verwendung einfacher Sprache und die Mehrsprachigkeit sind wichtige Methoden, um niedrigschwelligen Zugang zu ermöglichen.

Rauminnovationen: Die Öffnung der Einrichtung ist auch eine Frage der Nutzung der vorhandenen Räumlichkeiten. Oft stehen hier zentral gelegene, nicht-kommerzielle, hierarchiefreie Räume zur Verfügung, die ein wichtiger Anlaufpunkt und soziale Ressource für das gesellschaftliche Leben einer Stadt sein können (Community Building). Freies WLAN, öffentlicher Zugang, die Möglichkeit der öffentlichen Nutzung als Arbeits- und Aufenthaltsräume, die Nutzung für Kooperationen (als Ausstellungsflächen, für gastronomische Angebote, Buchhandlungen etc.), Austausch und Veranstaltungen (Diskussionen oder Kleinformate, Open Mic etc.) sind Chancen der Nutzungsinnovation, durch die die Codierung der Räume sowie die Bedeutung und die Wahrnehmung des Gebäudes in seiner Umgebung verändert werden.

Auch die Öffnung bisher geschlossener Abteilungen, sei es durch mögliche Einblicke von außen oder den tatsächlichen Zugang zu Werkstätten und Arbeitsräumen und die damit verbundene Transparenz der Herstellungs- und Arbeitsprozesse, kann der Öffnung, Vermittlung und Akzeptanz einer Einrichtung dienen.9

Sanierungs- oder geplante Umbaumaßnahmen sind ein sinnvoller Anlass, um über neue Nutzungskonzepte und -innovationen nachzudenken. 

Das sogenannte Powersharing oder der Begriff „shared spaces“ beschreibt im Zusammenhang der Raumnutzung die Möglichkeit, kleinen Initiativen, Vereinen oder einzelnen Akteurinnen sowie Akteuren Räume zur Verfügung zu stellen.

Bestenfalls entstehen so im architektonischen und im übertragenen Sinn Zwischenräume und Räume der Begegnung mit einer neuen interkulturellen Prägung.

Öffnung durch Abbau von Schwellen: Wenn die Einrichtung als Teil und Ort der Gesellschaft wahrgenommen werden soll, bedarf es einer aktiven Willkommenskultur, einer grundlegenden, in alle Bereiche des Hauses reichenden Haltung der Offenheit, der Wertschätzung und der Dialogbereitschaft. Die Haltung oder der gesamte Habitus, die sich nach innen und außen vermitteln, entscheiden letztendlich auch darüber, ob ein Haus als offen oder ge-/verschlossen wahrgenommen wird. Voraussetzung für den häufig eingeforderten niedrigschwelligen Zugang ist zunächst der Abbau von Zugangsschwellen (dies gilt in architektonischer Hinsicht wie im übertragenen Sinn). Gerade Einrichtungen der Kunst und Kultur unterliegen im besonderen Maße der Gefahr, gesellschaftliche Unterschiede zu verstärken. Um dem entgegenzuwirken, bedarf es eines Bewusstseins für die eigenen Distinktionsmechanismen und die Außenwahrnehmung sowie einer Überprüfung des eigenen Kulturbegriffs und Kunstverständnisses.10 Um einen Imagewandel oder eine Neupositionierung herbeizuführen, reichen Marketingmaßnahmen allein nicht aus. Auch hier muss beispielsweise dem bereits beschriebenen Paradigmenwechsel im Nutzungsverhalten (dialogische, interaktive, partizipative Ansätze) Rechnung getragen werden. Hierbei bieten sowohl eine Besucherbefragung oder eine Besucherstudie (siehe „Publikumsforschung“) als auch eine weiterreichende Evaluation (siehe „Evaluation“) sinnvolle Möglichkeiten für die Entwicklung einer neuen Vermittlungsstrategie und Wirksamkeitsüberprüfung der angewandten Mittel und Methoden. 


Programm, Personal, Publikum,Partizipation


Die Öffnung für eine immer vielfältiger werdende Gesellschaft und die Einladung zur Teilhabe jeder und jedes Einzelnen sollten sich gleichermaßen in den Bereichen Personal, Programm und Publikum widerspiegeln. Partizipation beschreibt in diesem Zusammenhang die Methode und grundlegende Strategie. 


Programm


Grundlagen: Auch für die Entwicklung oder Ausrichtung des Programms und der zugehörigen erprobten wie neuen Formate gilt, dass eine interkulturelle, alle Altersgruppen berücksichtigende und auf Inklusion setzende Öffnung kein Sonder- oder Extraprogramm ist, sondern als Querschnittsaufgabe die Inhalte bestimmt. 

Qualität: Die Entwicklung und Umsetzung neuer Formate bedürfen mindestens der gleichen Aufmerksamkeit und den gleichen Qualitätsansprüchen an ein künstlerisches Produkt wie das herkömmliche Angebot. Genauso sollte es selbstverständlich sein, dass die gleichen Ressourcen oder Mittel zur Verfügung stehen wie für bewährte Projekte. Nur so kann Qualität entstehen, die tragfähig im Repertoire ist oder ein gleichwertiges Angebot darstellt.

Beiräte: Ein möglicher Schritt zur Stärkung der Relevanz ist die Einrichtung und Einbindung von Beiräten, die über die Ausrichtung und Programmgestaltung mitentscheiden dürfen. 


Personal


Abbild der Gesellschaft: Wenngleich im Bereich des Programms bereits zahlreiche Versuche und Initiativen unternommen wurden, bisher unterrepräsentierte Gruppen thematisch einzubinden, ist die mangelnde Repräsentation innerhalb des Personals augenfällig. Nur wenn die gesellschaftliche Vielstimmigkeit auch in der Zusammensetzung des Personals eine Abbildung findet, wird ein gemeinsamer Prozess des Wandels möglich. Dieses bedeutet auf lange Sicht einen Umbau des Personalbestandes. Dazu müssen nicht nur neue Wege der Personalakquise beschritten werden, die sich außerhalb der üblichen Kanäle bewegen, in denen Stellenausschreibungen gestreut werden. Entscheidend ist auch, dass die jeweilige Einrichtung dem Kreis der gewünschten Bewerberinnen und Bewerber bekannt ist und positiv wahrgenommen wird. 

Geschlechtergerechtigkeit: Für die Anerkennung von Gender und Vielfalt tragen die Kunst- und Kultureinrichtungen des Landes besondere Verantwortung. Flexible Arbeitsmodelle, gleiche Bezahlung (gender pay gap) und gleiche Repräsentation in Macht- und Entscheidungspositionen sind nicht nur erklärte Ziele der Gleichstellungspolitik der Europäischen Union, sondern essentiell für ein modernes und nachhaltiges Diversity Management. 

Schulung: Die Förderung interkultureller Kompetenz und die Qualifizierung der Akteurinnen und Akteure interkultureller Kulturarbeit sind wichtige Voraussetzungen für den einzuleitenden Wandel. Diese sollten nicht nur die Leitungsebene der Institutionen, sondern das gesamte Personal betreffen. Entsprechende Schulungen sind in multinationalen Organisationen und internatio-nalen Firmen seit vielen Jahren selbstverständlicher Standard.

Critical Friend: Um die Echokammer der eigenen Perspektiven und der damit zusammenhängenden Entscheidungen und Handlungen zu überwinden, dient die Etablierung des „Critical Friend“: einer Person im Umfeld oder innerhalb des Betriebes, die ehrlich und offen Feedback gibt, die Handlungsmuster infrage stellt und neue Perspektiven aufzeigt. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte bewusst darauf geachtet werden, dass für eine neu zu besetzende Stelle eine Person gesucht wird, die durch ihre Herkunft oder Qualifikation neue Impulse durch einen frischen Blick von außen setzen kann.

Diversitätsbeauftragter: Die Einrichtung der Stelle einer oder eines Diversitätsbeauftragten kann sowohl das Bewusstsein für die Notwendigkeit des Themas steigern als auch bei der programmatischen Arbeit zur Öffnung und zur Neuentwicklung von zielgruppenspezifischen und zielgruppengerechten Angeboten und Formaten für Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen von Nutzen sein. Auch hier bieten sich bei der Stellenausschreibung neue Kanäle an, um entsprechende Adressaten zu erreichen. 

Beiräte, Gremien und Jurys: Die oben genannte mangelnde Repräsentation gilt nicht nur für das festangestellte Personal, sondern weiterführend für die Besetzung von Beiräten, kulturpolitisch relevanten Gremien und Jurys. Neben der angestrebten Förderung von Partizipation und einer daraus resultierenden multiplizierenden Wirkung zeigt sich darin auch ein Moment der Wertschätzung. 


Publikum


Neues Publikum: Die viel beschworene Öffnung für neues Publikum ist nicht zu verstehen als ein bloßer Versuch der Steigerung der Besucher- oder Zuschauerzahlen, vielmehr geht es um ein neues Publikum, das in seiner Zusammensetzung einer diversen Gesellschaft entspricht. Grundvoraussetzung einer programmatischen Neuausrichtung und der Entwicklung nachfrageorientierter Programme sind Erkenntnisse darüber, was die Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche der Zuschauer oder Besucher sind. Dafür sind nicht nur die Methoden der Nichtbesucherforschung relevant, sondern auch der dauerhafte Dialog mit Besucherinnen und Besuchern sowie die Nutzung von Feedbackmaßnahmen. 

Publikumsforschung: Die sogenannte Nachfrageorientierung beschreibt eine Erarbeitung von Angeboten gemeinsam mit der Zielgruppe, die erreicht werden soll.11 Besucherstudien sind zwar aufwendige und damit kostspielige Verfahren, sofern sie auf wissenschaftlicher Basis gewonnen und in ihren Ergebnissen repräsentativ sein sollen; sie sind jedoch eine elementare Grundlage für die Anpassung des Angebots an die Bedarfe des Publikums und der Besucher. 

Die Untersuchung, wer das bestehende Angebot nutzt, wie sich die Nutzung im Kontext des demografischen und des digitalen Wandels verändert, und schließlich die Frage, wer als neue Besuchergruppe erreicht oder gewonnen werden soll, setzt eine komplexe Missions- und Visionsanalyse voraus und erfordert ein strukturiertes Vorgehen, für das vielerorts erst Akzeptanz bei Leitung und Belegschaft geschaffen werden muss.12 Eine Möglichkeit ist der Zusammenschluss mehrerer Akteurinnen und Akteure, die Schaffung einer gemeinsamen Datenbasis und die Entwicklung gemeinsamer Strategien der Besucherentwicklung.13 Eine Begleitung durch eine Evaluation (siehe „Evaluation“) bietet sich hier an.

Preise und Öffnungszeiten: Auch der Aspekt der Familienfreundlichkeit sollte sich im Programmangebot, in der Preisgestaltung und bei den Öffnungszeiten widerspiegeln. 

Kinder, Jugendliche und Schüler: Eintritte und Vermittlungsangebote sollten für Kinder und Jugendliche respektive Schulklassen kostenfrei sein. Eine Verankerung des Besuchs von Kunst- und Kultureinrichtungen oder kultureller Veranstaltungen als außerschulische Lernorte im Bildungsplan wäre ein wichtiger nächster Schritt. 

Zielgruppenspezifische Arbeit: Die Bemühungen um die Öffnung der Einrichtungen für neues Publikum sollte den Aspekt nicht vernachlässigen, dass bei der demografischen Entwicklung in Deutschland mit einer weiteren Zunahme von Migration zu rechnen ist beziehungsweise Deutschland ein Einwanderungsland bleiben wird und sich zudem in wenigen Jahrzehnten die Alterspyramide deutlich verändern wird. „In zwei Jahrzehnten werden in Deutschland mehr über 60-Jährige als unter 40-Jährige leben.“ 14

Multiplikatoren: Um den Kreis der Zuschauer beziehungsweise des Publikums zu weiten, einen positiven (Erst-)Kontakt mit einer Einrichtung zu ermöglichen und um Gruppen, Communities oder soziale Milieus zu erreichen, die bisher nicht zum klassischen Nutzerkreis gehören, kann der Einsatz von Multiplikatoren (Kulturagenten, Kulturstarter, Scouts, Keyworker) hilfreich sein: Deren Arbeit sollte nicht nur aus dem Betrieb herausreichen, ihre Erfahrungen sollten auch in den Betrieb zurückwirken. Der stetige Ausbau des Netzwerkes dient der Verbesserung und Anpassung der Programme. 


Partizipation 


Co-Kreation: Die Beteiligung der Nutzer, der Zuschauer oder des Publikums schafft ein hohes Maß an Akzeptanz durch Identifikation und bildet gleichzeitig Multiplikatoren aus. Die eindeutige Trennung zwischen Künstler und Rezipient oder Produzent und Konsument wird aufgehoben. Die Beteiligung an der Produktion oder gar die Übernahme von einzelnen Produktionsschritten ist nicht nur im Bereich der Dienstleistung, sondern auch in künstlerischen Prozessen möglich. 

Neue Kooperationen und Kollaborationen: Die Unterstützung von und die Zusammenarbeit mit freien Gruppen, Initiativen, Akteurinnen und Akteuren sowie Vereinen (u. a. von Migrantenorganisationen) ermöglicht die Nutzung neuer Ressourcen und dient der Öffnung der eigenen Einrichtung und der Erweiterung des Programmangebotes sowie der Vernetzung mit beispielsweise migrantischen Akteurinnen und Akteuren und deren Partizipation innerhalb der Kommune oder des Landes. Aber auch die Zusammenarbeit mit neuen Partnern, die nicht dem Kunstbereich zuzuordnen sind, kann Synergien schaffen. 

Arbeitskreis der Migrantenorganisationen auf Landesebene: Die Gründung eines Arbeitskreises auf Landesebene mit Expertinnen und Experten aus Migrantenorganisationen wäre ein wichtiger Schritt der Wertschätzung und zur Vernetzung der Initiativen, Akteurinnen und Akteure, dessen Aufgabe beispielsweise die Erarbeitung eines Forderungs- oder Empfehlungskataloges sein könnte.


Evaluation 


Als Steuerungsmodell hat die Evaluation in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Dabei wird gerade im Kunst- und Kulturbereich die Idee der Evaluation oftmals auf die Frage der Kosten-Nutzen-Rechnung reduziert oder versteht sich als rein quantitative Erhebung. Doch diese meist einseitig kommerzielle Sichtweise greift zu kurz und wird der Methode mit ihren möglichen Ergebnissen nicht gerecht: Die reine Reduktion auf den quantitativen Aspekt sollte für den Kunst- und Kulturbereich ohnehin nachrangig sein. 

Adressat einer hier empfohlenen Evaluation ist die Einrichtung selbst, nicht Dritte wie etwa die Verwaltung oder die Politik. Keinesfalls sollte die Evaluation als Kontrollmechanismus für kulturpolitische Zielsetzungen vorgeschrieben sein und auf diese Weise missbraucht werden. Sie ist eine Form der Selbst-, nicht der Fremdkontrolle. Vielmehr geht es hier um die klare programmatische Positionierung der Einrichtungen und um die Verbesserung der Qualität. 

So verstanden dient Evaluation als Methode der Selbstreflektion im Spannungsfeld von Eigen- und Fremdwahrnehmung. Sie analysiert die gegenwärtige Situation als Grundlage für die Ausrichtung künftiger Ziele und Maßnahmen. Sie dient gleichzeitig zur Überprüfung der Relevanz aufgelegter Programme, zur Förderung der Effektivität der Strukturen und zur Sicherung des Qualitätsanspruches.15

Gerade Prozesse, die institutionelle Umstrukturierungen oder auch Neuausrichtungen des Programms oder der Vermittlung zur Folge haben, eignen sich für die Begleitung durch eine Evaluation, die extern als auch intern realisiert werden kann. Sowohl die Erfolge der Besucherforschung und -gewinnung, die Akzeptanz neuer Formate, die Ergebnisse von Vermittlungsarbeit, der Effekt von Nutzungsinnovationen und die Wirksamkeit partizipativer Modelle können evaluiert werden. Damit ist die Evaluation ein nützliches Werkzeug und eine gute Hilfestellung in der Begleitung von Transformationsprozessen. 

Gefahren und Chancen: Während bei der Projektförderung die Evaluation zunehmend Bedingung ist, werden institutionell geförderte Einrichtungen selten bis gar nicht evaluiert. Grund dafür sind einerseits finanzielle und personelle Aspekte, andererseits spielen die schon genannten und weitverbreiteten Vorbehalte eine Rolle. Aber auch die Angst vor Konsequenzen, die im Falle eines gescheiterten Projekts oder Prozesses drohen könnten, erschwert die Akzeptanz. Um dies zu verhindern, müssen Anreize für die Durchführung einer Evaluation geschaffen werden und von Seiten der Rechtsträger und Geldgeber klar vermittelt werden, dass auch das Scheitern eines Projektes oder Vorhabens möglich ist und akzeptiert wird. In jedem Fall sollte der Nutzen der Evaluationsmaßnahmen betont werden und ihre Bedeutung für Transformations-prozesse: Sie bieten einmalige Chancen für die Ausrichtung und Steuerung sowie für die Durchführung von Projekten. 

Analyse und strukturiertes Vorgehen: Die Analyse ist das Wesen der Evaluation. Das erfordert ein strategisches und strukturiertes Vorgehen. Ein erster Schritt ist die für die angestrebten Prozesse notwendige Selbstanalyse: „Tun wir die richtigen Dinge? Tun wir die Dinge richtig?“ 16 Mit anderen Worten: Wo steht die Einrichtung? Was tut sie mit welchem Ziel? Wer sind die Besucher? 

Die Möglichkeiten der Analyse sind weitreichend und umfassend: Sie können sich auf die Felder Konkurrenz, Umwelt, Beschaffung, Nachfrage, Potenziale und Ziele beziehen.17 Um die Fragen richtig beantworten zu können und die Relevanz der Fragestellungen zu überprüfen, sollte die Außenperspektive eingenommen werden. Die daraus zu entwickelnden Ziele und Visionen18 werden im Entstehungs- und Umsetzungsprozess innerhalb der Evaluation kritisch reflektiert.

Neue Fragestellungen und Nachhaltigkeit: Die Evaluation liefert Hinweise darauf, wo sich neue oder zu vertiefende Fragestellungen ergeben. Sie dient der Überprüfung gesetzter Ziele und ermöglicht dadurch im laufenden Prozess eine gegebenenfalls notwendige Neuausrichtung. Sie gibt Aufschluss über die Wirkung und Nachhaltigkeit. 

Dialog und Nachvollziehbarkeit: Die Evaluation ermöglicht und fördert den Dialog über den Prozess und schafft Räume für notwendige Kritik und Feedback. Sie bietet damit die einmalige Gelegenheit, die institutionellen Veränderungen kollektiv anzugehen. Weitere positive Effekte sind Transparenz und Nachvollziehbarkeit, wichtige Voraussetzungen für die Förderung der Selbstwirksamkeitserfahrung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Einrichtung und ihre Akzeptanz. 

Ergebnisse: Evaluationen sind starke Werkzeuge für die „lernende Organisation“. Ihre Ergebnisse liefern nicht nur einen Überblick über die geleistete Arbeit, sondern enthalten gegebenenfalls auch klar formulierte, empirisch belegbare und damit belastbare Empfehlungen für das zukünftige Vorgehen.


Förderung und ihre Instrumente


Wichtige Punkte für die Flexibilisierung und Anpassung der Förderung.

Teilhabe an Gremien und Jurys: Die Teilhabe bisher unterrepräsentierter Gruppen endet nicht bei der Einbindung in die Arbeit innerhalb der Häuser. Ein wichtiger nächster Schritt ist die Teilnahme bei Entscheidungen, das heißt ihre Repräsentanz in Gremien und Jurys, die unter anderem über die Förderung entscheiden.

Förderung beginnt bei der Konzeption: Die Ausweitung der Förderung durch eine Begleitung bei der Erstellung der Konzepte – und nicht erst bei der Durchführung – ermöglicht gerade kleineren Gruppen und Initiativen Zugang zu Fördermitteln. 

Antragssprache: Die Mehrsprachigkeit und eine vereinfachte Sprache bei Anträgen und Ausschreibungen wären wichtige Maßnahme, um den möglichen Kreis der Antragsteller auszuweiten und Schwellen bei der Antragsstellung abzubauen. 

Antragshilfe: Eine weitere Vereinfachung oder Hilfe könnte durch klare und einfache Anleitungen geleistet werden: Beispielsweise könnte ein online gestelltes „How to“-Video die Antragstellung erklären und assistieren.

Leerstellen: Zwischen Projektförderung und institutioneller Förderung klafft eine Lücke, deren Überwindung künftig mehr Beachtung verdient. So könnte eine Verlängerung von Förderzeiträumen Brücken bauen. Ziel ist die Verstetigung und nachhaltige Etablierung erfolgreicher zeitgebundener Projekte durch eine Programmförderung (siehe „Innovationsfonds 2.0“).

Foren und Austausch über Förderung: Die Bereitstellung einer Datenbank oder von Plattformen, in oder auf denen die grundsätzlichen Möglichkeiten und die kulturpolitischen Zielsetzungen der Förderung dargestellt werden, trägt sowohl zur Transparenz der politischen Zielsetzung und des Einsatzes der Mittel bei und fördert den Erfahrungsaustausch der Akteure. 

Neue Allianzen / neue Fördermodelle: Neue Möglichkeiten durch Allianzen, etwa mit Akteurinnen und Akteuren aus Kulturfördervereinen oder aus der Privatwirtschaft, finden Sie im Beitrag des „Forums: Neue gesellschaftliche Bündnisse“.

Platz für Experimente / Sanktionsfreies Scheitern: Neue Wege zu beschreiten setzt nicht nur ein Umdenken der Verantwortlichen voraus, damit sind auch Risiken verbunden. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass neue Formate, Programme oder Versuche der Öffnung für die Einrichtungen immer und überall erfolgreich verlaufen. Daher ist es notwendig, dass diese Risiken vom Rechtsträger oder der Verwaltung akzeptiert werden. Auch Scheitern muss eine Option sein und darf nicht zu Sanktionen führen, sondern sollte dazu dienen, aus den Fehlern zu lernen, die Methoden zu überprüfen und zu verbessern.

„Innovationsfonds 2.0“: Der vom Land aufgelegte „Innovationsfonds Kunst“ hat sich als wertvolles Werkzeug für neue Projekte und Ideen erwiesen. Es stellt sich nach Ablauf vieler erfolgreicher Projekte die Frage, inwieweit eine längerfristig angelegte, mehrmalige oder nachhaltige Förderung möglich wäre (siehe „Leerstellen“). Hier ist ein flexibles Instrument für den Übergang von der Projektförderung zur institutionellen Förderung notwendig. Der „Innovationsfonds 2.0“ könnte diese Funktion erfüllen und thematisch an die im Dialogprozess definierten Erfordernisse angepasst werden. 

Flexible Förderung über Mittler und Inkubatoren: Das von Rolf Graser vom Forum der Kulturen in Stuttgart begründete „House of Resources“ ermöglicht eine flexible Förderung, die einen dritten Weg zwischen struktureller Förderung und Projektförderung beschreitet. Dabei wird Wert daraufgelegt, dass nicht ein Projekt, sondern eine Aktivität gefördert wird. So können kleine Gruppen und Initiativen außerhalb „regulärer“ Projektausschreibungen mit klar gesetzter Terminierung auf unbürokratischem Weg unterstützt werden: finanziell, materiell oder in Form einer Beratung und sonstigen Hilfestellung. Das Forum der Kulturen hat dabei eine Mittlerfunktion und kann unkompliziert und schnell auf Bedarfe und Wünsche reagieren. Das Interesse an diesem Modell wächst. Es ist davon auszugehen, dass diese Idee auch in größeren Zusammenhängen neue Modelle der Förderung ermöglicht. 

Förderung – Evaluationsgrundlagen: In einem Erfahrungsaustausch am runden Tisch zwischen Akteurinnen und Akteuren, Expertinnen und Experten sowie Vertreterinnen und Vertretern aus Stiftungen und aus der Politik könnten Visionen und Missionen neuer Modellprojekte besprochen werden. Dies wäre eine solide inhaltliche Grundlage für die Evaluation der zu fördernden Projekte. 


Ausblick: Ressortübergreifende Arbeit


Die Aufforderung an die Einrichtungen, neue Kooperationen zu suchen, ihre Programme interdisziplinär und transkulturell aufzustellen, muss notwendigerweise eine Entsprechung in der Verwaltung beziehungsweise ein Echo beim Rechtsträger finden. 

Bereits in der 2010 veröffentlichten Publikation „Kultur 2020. Kunstpolitik für Baden-Württemberg“ wurde die ressortübergreifende Zusammenarbeit in interministeriellen Arbeitsgruppen als wichtiger Schritt für eine neue Kulturpolitik angeregt. Die Gründung des Fachbeirates Kulturelle Bildung war ein erster Ansatz.

Da die Bereiche der Kultur-, Schul- und Sozialpolitik zahlreiche Überschneidungsflächen haben und die neu gesetzten Themen in allen Bereichen zur Handlung auffordern, gewinnt diese Forderung an Relevanz. Ein erster wichtiger Schritt ist die geplante Einrichtung des Kompetenzzentrums Kulturelle Bildung und Vermittlung, das den Bereich der außerschulischen kulturellen Bildung stärken soll. Darüber hinaus ist die Politik gefragt: Die Vernetzung der Akteurinnen und Akteure aus den genannten Bereichen und die Abstimmung interdisziplinärer, ressortübergreifender Arbeit muss notwendigerweise neue Wege der Förderung oder eine Veränderung der Zuständigkeiten mit sich bringen. Dies gilt auch für neue Wege der Zusammenarbeit zwischen Kommunen und dem Land. 

Die Grundlagen und Werte für die Kunst- und Kulturarbeit, also die grundlegende Befähigung zur Teilhabe an Kultur, wird in Kindergärten und Schulen gelegt. Die Bedeutung der kulturellen Bildung im Schulkontext ist in Zeiten reduzierter Unterrichtsstunden bei musischen Fächern nur zu unterstreichen. Hier werden Weichen gestellt, die sowohl das Verständnis als auch die Akzeptanz von Einrichtungen prägen. 


Weitere Themen 


Die nachfolgenden Themen fanden innerhalb des Forums zwar immer wieder Erwähnung, wurden aber nicht breit diskutiert. Perspektivisch sind sie jedoch relevant und sollten in Zukunft Eingang in die weitere Diskussion und den Kulturdialog finden.

Klimaschutz: Bisher spielen klimapolitische Fragen in den Einrichtungen oft nur eine nachgeordnete Rolle. Im Sinne eines Einsatzes für Klimaschutzziele sollten die Fragen von Energieverbrauch und CO2-Bilanz einer Einrichtung deutlich an Relevanz gewinnen. Im Bereich des Ressourcenverbrauchs, bei der Frage der Anschaffung neuer Geräte oder Produkte, bei der Verwendung und Verwertung von Papier – in vielerlei Hinsicht können kleine Schritte unternommen werden, um einen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten. 

Ein Ort für Community Arts: Die Schaffung eines Ortes für diese besondere Form des gemeinschaftlichen, kollaborativen künstlerischen Ausdrucks, bei dem jede und jeder willkommen ist und der Prozess gemeinsamen Schaffens im Vordergrund steht (und der zugleich eine wichtige soziale Komponente hat), indem Kunst als soziale Praxis verstanden wird, ist besonders in der englischsprachigen Welt weit verbreitet. In Deutschland und Baden-Württemberg gibt es dafür zwar zahlreiche Initiativen, jedoch noch keinen vom Land geförderten Ort. Für eine Kunst- und Kulturlandschaft, die Partizipation als wichtiges Handlungsfeld beschreibt, wäre die Etablierung eines solchen Ortes ein wichtiges Zeichen.19 

Die Einrichtungen als Arbeitgeber: Sowohl die Kultureinrichtungen als auch das Land sollten als Arbeitgeber Vorbildfunktion haben. Kurzzeitige, lediglich projektgebundene Arbeitsverträge und damit eine hohe personelle Fluktuation sollten im Sinne der Kontinuität und Verlässlichkeit in der Personalpolitik vermieden werden. Langfristig sollte die Anpassung der Haustarifverträge an den TVöD oder TV-L und eine Überwindung des Gender Pay Gaps innerhalb der Einrichtungen angestrebt werden. 


[1] Schneidewind, Uwe: Die Große Transformation. Eine Einführung in die Kunst des gesellschaftlichen Wandels, 2. Auflage, Frankfurt am Main 2018, S. 460.


[2] Vgl. Terkessidis, Mark: Interkultur, Berlin 2010, S.142.


[3] Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 56.


[4] Vgl. Göschel, Albrecht: Die Ungleichzeitigkeit der Kultur. Wandel des Kulturbegriffs in vier Generationen, Stuttgart 1991.


[5] Vgl. Jullien, Francois: Es gibt keine kulturelle Identität. Wir verteidigen die Ressourcen einer Kultur. Aus dem Französischen übersetzt von Erwin Landrichter, Berlin 2017.


[6] Vgl. Bauer, Thomas: Die Vereindeutigung der Welt. Über den Verlust an Mehrdeutigkeit und Vielfalt, 12. Auflage, Stuttgart 2018, S. 41.


[7] Vgl. Welzer, Harald: Alles könnte anders sein. Eine Gesellschaftsutopie für freie Menschen, Frankfurt am Main 2019, S. 74ff.


[8] Blume, Lorenz/Gerstlberger, Wolfgang: Determinanten betrieblicher Innovation. Partizipation von Beschäftigten als vernachlässigter ­Einflussfaktor. 2007. In: Industrielle Beziehungen: Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, 14(3), S. 223–244.


[9] Vgl. Spuhler, Peter: Wir müssen die Gebäude öffnen … In: Die Deutsche Bühne. Das Magazin für Schauspiel, Tanz und Musiktheater, Ausgabe 01/2020.


[10] Vgl. Mandel, Birgit: „Niedrigschwellige“ Kulturvermittlung öffentlicher Kulturinstitutionen als integrales Konzept zwischen Kunstmissionierung und Moderation kultureller Beteiligungsprozesse, 2014. ­→ www.kubi-online.de


[11] Vgl. Allmanritter, Vera: Menschen mit Migrationshintergrund als Kulturpublikum. Der aktuelle Forschungsstand in Deutschland sowie ­Anregungen zur weiteren Beschäftigung, 2014. → www.kubi-online.de


[12] Vgl. Wegner, Nora: Im Dialog mit Besuchern und Nichtbesuchern – ausgewählte Formen der Evaluation und Besucherforschung. In: Föhl, Patrick S./Glogner-Pilz, Patrick/Lutz, Markus/Pröbstle, Yvonne (Hrsg.): Nach­haltige Entwicklung in Kulturmanagement und Kulturpolitik. Ausgewählte Grundlagen und strategische Perspektiven. Wiesbaden 2011.


[13] Vgl. Allmannritter, Vera: Vortrag im Rahmen der Veranstaltung des „Forums: Strategien der Transformation“ am 23. Januar 2019 in der Staatsgalerie Stuttgart.


[14] Popp, Reinhold: Vortrag im Rahmen der Veranstaltung des „Forums: Strategien der Transformation“ am 23. Januar 2019 in der Staatsgalerie Stuttgart.


[15] Vgl. De Perrot, Anne-Catherine/Wodiunig, Tina: Evaluieren in der Kultur. Warum, was, wann und wie? Ein Leitfaden für die Evaluation von kultu­rellen Projekten, Programmen, Strategien und Institutionen. Hrsg. von Migros-Kulturproduzent und Schweizer Kulturstiftung Pro Helvetia, 3. Auflage, Zürich 2014.


[16] Vgl. De Perrot, Anne-Catherine und Wodiunig, Tina: Evaluieren in der Kultur. A.a.O., S. 9.


[17] Vgl. Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb, 3. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 114.


[18] Vgl. Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb, S. 114ff.


[19] Terkessidis, Mark: Kollaborationen. 2. Auflage, Berlin 2018, S.229–233.